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2006年01月31日 格林尼治標準時間14:22北京時間 22:22發表
透視中國:跨國並購重在文化整合
透視中國
中國事務特約撰稿人 江迅

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聯想集團對美方調查收購有信心
文化是一個國家的身份證。

從TCL收購法國湯姆遜旗下的電視機製造業務,合資組建TTE開始,人們就不時聽到中國企業海外並購的消息,並購的每一個案都一波三折,有的成功了,有的放棄了,有的還是雲山霧罩。中國企業跨國並購難關重重,遭遇的阻力是全方位的,有地緣政治因素、有市場競爭因素,更有文化因素,最困難的無疑是文化整合。

儘管人們對中國企業的跨國並購還不太適應,有褒有貶,但今年以來,這股熱潮越演越烈,正成為一種趨勢。迅速發展而積累了相當創業資本的中國企業,要在全球市場佔有一席,跨國收購是一條可行之路。那些發達國家已有相當成熟的市場,要從頭開始去辦新廠不容易,收購現有的渠道或許是一條快捷方式。

聯想成功收購IBM PC業務﹔上工申貝歷經三年完成收購德國杜普克.阿德勒公司近九成五的股權﹔上海汽車購入韓國第四大汽車商雙龍汽車近四成九權益,成為單一大股東﹔中國南京汽車集團全面收購英國老牌汽車廠MG Rover﹔中國五礦集團打算收購加拿大礦業公司諾蘭特,不過其後諾蘭特宣佈與五礦終止談判﹔中海油無奈退出對優尼科的競購﹔中國海爾在美泰收購戰中也理智地退陣﹔華為收購連續五年虧損的英國電信設備廠商馬可尼,也遭受越來越大的阻力……麥肯錫公司諮訊師喬納森.沃特爾(Jonathan Woetzel)說,統計數字顯示,中國企業發起並購,過程中大都處於劣勢,其中七成以失敗告終。在海爾計劃收購美泰舉動中,始終保持低調的首席執行官張瑞敏說,收購最大的難題不在資金,中國企業國際化,最大的憂慮是文化整合。

海爾和中海油無奈中退出競購,阻礙商業規則的一個主因,是“非市場偏見”,是民意輿論。民意輿論正是一種文化。海爾和中海油面對公眾輿論的較力始終處於下風。被並購的所在國輿論,核心就是“安全”孟會不會影響國家安全,會不會引發就業水平急劇變化,會不會涉及產品知識產權等。如何減少這些輿論的阻力,中國企業事先完全沒有一整套的具體針對手段。中國製造業以低成本著稱於世,有的中國企業在並購過程中,竟然高調聲稱自己的價格只是對方的十分之一,如此就加倍造成當地產業的恐慌,從而產生牴觸情緒。海爾和中海油的管理層,也都沒有出席美國的媒體活動,尤其是具有輻射力的電視活動,根本談不上花心思去拆解公眾的輿論焦點了,而他倆的對手,在公眾面前的可見度卻極高。

《華爾街日報》的一項調查顯示,受訪的1000名美國人,有73%說政府不應該讓中海油收購優尼科。既然選民已給予清晰信息,議員就不需要對中海油“以禮相待”了。這些受訪的美國人,主要就是接受了美國主流傳媒的主導。 這正是不同國家不同的文化所致。

文化沖突

一個民族的價值,不僅取決於它豐厚的物質積累和充足的現實財富,更取決於它能在什麼樣的高度上,給自己的經歷打上永恆的印記,而文化正是這種永恆印記的承載者和記錄者。

一個跨國公司需要有一套全球化的標準和規則,一些在一個地方成功的經驗,在另一個地方可能會導致失敗。早些年,華立集團收購了飛利浦在美國CDMA研究發展中心時,董事長汪力成為表示對一名核心員工工作的重視,每隔兩天就給他發一封電子郵件,詢問工作進展。不到十天,這位美國員工提交了辭職報告。汪力成大惑不解孟“我如此關心你,為什麼你還要提出辭職?”那位員工回答說孟“你每隔兩天就發電郵給我,說明你對我不信任。”

想起在一次中國商務論壇上,曾聽厲以寧說過一個“丙吉巡視”的故事孟漢代名相丙吉在長安城外視察,看到城牆邊有人打架,其中一人已被打得氣息奄奄。丙吉對隨從說孟“不要管他,繞道而行。”不一會兒,丙吉又看到路邊有一頭牛蹲在地上大口喘氣,他連忙驅前圍著牛轉了很長時間。有人對他說,你這個宰相真不稱職,人死了不管,卻看一頭牛喘氣。丙吉說孟“我身為宰相,打架斗毆這種事是地方官員所管,我不能越權過問。宰相應該管理全局性的事,現在天氣並不熱,便有牛蹲在地上大口喘氣,我懷疑是在鬧瘟疫,一旦瘟疫流行,那可是天下大事呀。”

作為一個企業的CEO,該你管的事必須管,不該你管的事就別管。這在中外企業往往有不同的理念。各個國家的文化不同,各個企業的文化不同,跨國並購的人與文化的整合難度更大。面對跨地區、跨國界,不同文化、不同民族員工差異的挑戰,中國企業已經習慣而固化的運作模式,如不因地制宜,就會給企業在新環境中的生存帶來隱患。西門子倒貼8億歐元把手機業務賣給明基,一個重要條件就是要維持7000名雇員的福利待遇不變。這是歐洲在企業並購中對員工的尊重,在英國羅孚收購案中,也涉及員工的福利安排。

即使成功並購,並購後的文化整合也是根本問題。品牌的整合就是個難題。IBM品牌的價值超過聯想是必定無疑的,收購國際知名品牌,能借助其影響力和渠道令中國企業發展更快,但收購也帶來另一問題,如何整合好這兩個品牌,是將IBM品牌做大,還是將聯想品牌做大?還是讓兩個品牌並駕齊驅?聯想能否借IBM牌子做成世界一流的計算機品牌?這些難題對合併後的管理層都是嚴峻考驗。

TCL收購法國湯姆遜旗下的彩色電視機業務及阿爾卡特手機業務後,今年一季度竟然虧損327億元人民幣。可見,根據自身的實力選擇並購對象,控制並購規模十分重要。日前,新聯想公布了收購IBM PC業務後首個季度財務報告,營業額和純利閃電般全面飄紅,一個階段來飽受質疑的聯想人終於揚眉吐氣。這正是新聯想成功對8個部門作了整合,擺脫了磨合期陣痛陰影,不過,更大量的整合工作還在後頭。

中國企業跨國並購,就必須對這種被收購企業所在國的文化背景有深刻理解,否則,一個細節在不經意間的疏忽,可能會令前功盡棄。中國企業要步入西方並購市場,而中國文化與西方文化差異很大,在不熟悉的時候,寧可慢些,也不要盲目求大求快。有時放棄也是一種智慧,主動放棄並不表示失去什麼。中國企業在成功並購後,如何尊重並購對象所在國的文化,把文化衝突降到最低程度,逐步透過企業文化建設對並購對象作文化“滲透”,這才是嚴峻的挑戰。


網友意見選登

非常正確, 要想得到一樣東西,關鍵還是要得到它的心. 攻城為下, 攻心為上.
Deja vu, UK

不管是文化的碰撞也好,整合也好。都是我國展示自己的途徑。必須的,也是需要摸索前行。我們需要學習的很多,需要完善的也很多,同時,我們的企業也在教育世界市場。
島上跳魚, new zealand

對於跨國企業的合併, 一個關鍵的因素是文化。不過一提文化就是強調其的不同性和排他性。其實這一提法不全面。不同的文化不僅僅來自具有不同屬性的人文和地理,同時也來自於世界各地的共同的人性。這一點可以從膾炙人口世界名著中看出,例如《哈姆雷特》。他雖然是西方文化的產物,但是他也被東方人廣為接受。其中一個主要的原因是他反映了人性中一些具有共同本質的東西,使得具有不同文化的人可以產生相同的共鳴! 談到企業的本質都是要獲利。這一點世界各地的企業全都一樣。談到雇員,每個人都需要信任和尊重! 西方的哲學認識到個體的重要,所以西方企業在賺錢的同時也顧及到員工的福利待遇,以及企業對社會的影響和貢獻,這一點使得西方企業經歷百多年的風雨還長盛不衰,例如西門子。中國的一些優秀的企業,也認識到了這一特點,提高員工的待遇,例如聯想和華為。這使他們在世界的不同地方的企業合併當中取得好的結果。但是中國的一些企業想盡快盡多的賺錢,同時慣於勞動密集型生產,對待自己的員工重視不足,對社會的貢獻不足。這種企業經營理念,帶到西方的企業當中,勢必造成西方員工的不滿和社會的排擠。例如國內的某一著名汽車廠家購買了英國一家老廠,近萬餘失業英國工人苦等中國人開工的消息。但是這個中國企業為了謀取最大的利潤,近來準備勞務輸出大量的工人到英國。可以預見,在不遠的將來這一行動勢必會給當地的社會帶來不不良的影響,最終對這個企業以及中國的企業形像帶來負面的結果。所以綜上所述,跨國企業合併的關鍵是對當地的員工和社會帶來多大的好處。如果中國的資方和當地的勞方達到一個平衡,則中國企業的跨國兼併將會增加成功的機會。
學工, China

年輕人太沖了。。。。作者只是在說事實。。。你們連起碼的准重都不懂嘛。。
Anson.D, uk

這就是外行人看熱鬧
SWOT, Sweden

文化的美在於它的特性,只有用它自己的標準評判它的優劣。文化的古樸就是它自身清洗的最好的例證。在新的文明中,文化也會顯現出它的不適應性,當然,也會保留它的光環。
遵從文化的特性, new zealand

一點不奇怪。現在還有人學習中文嗎?都在學外語,考什麼托福,國文算老幾?民族是什麼?
漢王, 中國

正如我們常說的,生意就是生意。收購成功的關鍵是運營和系統的整合。再給他們一些時間,中國公司會變成世界級公司的。
(原文:As we always say: business is business. The keys to the success of acquisitions are operation and system integrations. Just give them time and Chinese companies will become world class companies.)
Sarah, Tokyo, Japan

江迅在這裡為中國的企業家們,尤其是那些準備走向世界的企業家們提出了一個悠關中國企業在跨國兼併後'身家性命'的重大課題,這個問題亟待解決,但又不能操之過急。像海爾集團首席執行官張瑞敏這樣的企業家在中國實在是鳳毛麟角。絕大多數企業家的思維都很原始、落後,他們用暴發戶的心態對待跨國兼併,根本不懂得企業文化整合和兼容對企業的決定性意義,兼併完成以後也會把被兼併的企業推入泥潭,還要累及國內企業。作為過渡措施,跨國兼併成功的企業應該像中國體育引進外國教練一樣引進外國首席執行官,中國首席執行官只好委屈一下,當一個副教練邊學習邊乾,這可能在情感上很痛苦,但沒有更好的辦法。
扎布, New Zealand

南汽已經把路華的飲食文化給改掉了,可憐的英國人要放棄三明治改吃炸油條了。用不了多長時間,路華的高級主管也要開始包二奶了,好一個文化整合!可憐本文作者的一番苦心了,別忘了中國還處於社會主義初級階段。
扎布, New Zealand

中國人就該過中國人的節日,比如說中秋春節元宵節端午節,,,好多好多 去過什麼“聖誕節”阿。現在我看到商場裡面裝飾的聖誕老人我就不舒服。玩一玩還可以,把它當節日過真是jian
Ricky Yip, Japan/Kyoto

該換記者了!把企業文化與國家文化混成一堆.中國企業並購美國產業被否定!基本上是國家意識型態的差異跟文化一點關係都沒有.國際性的企業本身自成一格.
沒甚麼, .

比如東方人在喝湯時愛發出咕嚕咕嚕的聲音,其實是表示湯好喝,是對廚師手藝的讚賞,在西方就是不文明的表現.所以作者內心深處還是崇洋媚外的
作者所說的所謂禮儀是西方的標準,

去問問這位先生,中國文化的構成吧!禮儀是甚麼東東?中國是禮儀之邦嗎?還是虛偽到可以的表面功夫. 世界之大不是紳士與淑女的世界,而是告知與遵守一些規範的世界,紅毛幫眾國看不起中國人就不要開放觀光,沒有事先告知就不要怪人不遵守規則.
好笑, .

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